許多管理者或許不能體系地闡述薪酬理論，卻在實(shí)踐中總結(jié)出許多有用的做法。這些做法或許有些“土氣”，或許有點(diǎn)過時(shí)，卻很管用。當(dāng)然，不同的方法必定有其適用的條件(包括環(huán)境、職業(yè)、組織發(fā)展階段、人員特點(diǎn)等)以及使用的要點(diǎn)，只有找準(zhǔn)了這些條件以及要點(diǎn)，咱們才干真實(shí)發(fā)現(xiàn)“管用”背后的規(guī)則，然后指導(dǎo)咱們進(jìn)一步的實(shí)踐。

1.起浮薪點(diǎn)制的廣泛應(yīng)用

起浮薪酬，一般有基數(shù)制與薪點(diǎn)制兩種方法?；鶖?shù)制對應(yīng)一個(gè)斷定的數(shù)，如收購崗的季度績效薪酬基數(shù)為3000，秘書崗為2500，根據(jù)績效表現(xiàn)上下起浮;薪點(diǎn)制對應(yīng)一個(gè)系數(shù)，如收購崗對應(yīng)1.5，秘書崗對應(yīng)1.2，至于一個(gè)規(guī)范系數(shù)對應(yīng)多少金額(如系數(shù)1對應(yīng)多少錢)，則要隨公司全體經(jīng)濟(jì)效益來變化，可能上個(gè)月是1000，下個(gè)月是800.基數(shù)制的好處在于明晰。對職工而言，對自己的總體收入有較為斷定的預(yù)期，可以合理謀劃自己的日子;對公司而言，薪酬水平便于與外部商場對接，比方收購崗規(guī)范年收入為10萬，用來指導(dǎo)招聘，或者根據(jù)商場水平來調(diào)整。假如采用起浮薪點(diǎn)制，總體的收入不好預(yù)計(jì)，只能給出歷史數(shù)據(jù)或猜測數(shù)據(jù)。

2.技術(shù)等級大于崗位層級

層級的概念，適用于擁有不同權(quán)責(zé)的崗位，例如各級管理者和擁有簽字權(quán)、審批權(quán)的專業(yè)崗位。首先是崗位責(zé)任的差異，如主管除了具體做事，還要進(jìn)行常識體系管理，還要進(jìn)行低層級職工訓(xùn)練，或者應(yīng)對不同的收購方針等等;其次，崗位責(zé)任的差異導(dǎo)致了對人的才能要求也不一致。

同一個(gè)崗位只對應(yīng)一個(gè)薪酬規(guī)范，不分層次(職位)，供認(rèn)任職者的差異，并體現(xiàn)在才能薪酬中。而才能薪酬則可基于任職資格、素質(zhì)模型等細(xì)化評價(jià)積分，一則給才能高的人以更高回報(bào)，二則也使得人力資源部將更多的精力投入到務(wù)實(shí)的技術(shù)訓(xùn)練與測驗(yàn)中去，將工作做細(xì)做實(shí)。否則，人力資源部在大政方針定下來以后，更多是在做情面、價(jià)值與和諧空氣的平衡工作，而非從專業(yè)角度推進(jìn)工作。實(shí)踐中，人力資源部缺少有用手段對人員才能進(jìn)行評價(jià)以斷定不同的崗位層級、對應(yīng)不同的薪酬，才使得競聘等運(yùn)動(dòng)式管理大行其道。

3.崗位族不該抹殺崗位價(jià)值差異

咱們在制造薪酬表時(shí)，通常會(huì)先區(qū)分崗位族類，再將不同的崗位群歸入不同族類，比方管理類、功能類、操作類、服務(wù)類等，每一類縱向細(xì)分為幾個(gè)層級，如主管、主辦、助理等。如此，同一族類內(nèi)不同的崗位差異就被淡化了，更多體現(xiàn)為層級的差異。比方薪酬崗與管帳崗?fù)瑢俟δ茴?，二者在薪酬上的價(jià)值差異更多不是體現(xiàn)在崗位價(jià)值差異，而是層級的差異。如薪酬主管的薪酬高于管帳主辦。

這對崗位設(shè)置也提出了較高的要求，比方，一個(gè)收購大崗可能細(xì)分為出產(chǎn)資料收購崗、辦公用品收購崗等，而二者的崗位價(jià)值是有很大差異的。當(dāng)然，崗位的細(xì)分要應(yīng)需而定。比方在出產(chǎn)型企業(yè)中，細(xì)化、操作化的要求更高。車工與鉗工的區(qū)別，對外部人而言無非是個(gè)工種的不同，對具體的管理者而言區(qū)別可就大了，試想，假如沿襲崗位層級決定薪酬的做法，對職工薪酬影響最大的是自己被評到哪一層級。面對幾千名職工，在原先沒有層級的前提下，經(jīng)過一致的規(guī)則硬性區(qū)分出層級，結(jié)果必定不會(huì)好看。因而，在出產(chǎn)制造型企業(yè)中，個(gè)體崗位本身的價(jià)值差異要更受重視。

4. 一線出產(chǎn)單位二次分配的方法極其堅(jiān)定

試想：一個(gè)出產(chǎn)型、運(yùn)營型組織中，崗位責(zé)任明晰，流程運(yùn)行明晰，ERP信息靈通，事事有規(guī)定、有規(guī)范，在這樣的企業(yè)中，車間主任的效果是否會(huì)淪落為一個(gè)監(jiān)工?公司總部能否直接把底層職工的薪酬分配管理起來?把每個(gè)崗位的薪酬規(guī)范與查核要項(xiàng)都定出來，不同車間之間的同一崗位可比，全公司一盤棋，以更好地完成人力資源全體規(guī)劃。

理論上這是完全可以的，可是咱們在咨詢實(shí)踐中還沒碰到過這樣的企業(yè)，車間主任還不是監(jiān)工，真是一個(gè)管理者，要管人、管事，乃至還要做政治思想工作。從薪酬形式上來講，一竿子插究竟的方法未必有二次分配好用。

車間二次分配的方法，有點(diǎn)像改革開放之初的承包制：經(jīng)過模擬核算，計(jì)算車間模擬效益，為車間計(jì)提薪酬總包，由車間主任自主進(jìn)行二次分配，可以留存一部分作為獎(jiǎng)金池以豐補(bǔ)歉，可以向某些要害崗位大大歪斜，等等。這種形式的好處在于把車間看作運(yùn)營單位而非出產(chǎn)單位，車間主任就是微型CEO，他的才能與創(chuàng)造力至關(guān)重要，不僅管業(yè)務(wù)，還管人，管團(tuán)隊(duì)，管全體方針的完成路徑。稻盛和夫的阿米巴運(yùn)營之道，精華正在于此。

總部需要做的是，在鼓舞微型CEO發(fā)揮主體能動(dòng)性的同時(shí)，監(jiān)督貫徹公司全體管理意圖，并協(xié)助其完成車間的運(yùn)營方針。在薪酬形式上，應(yīng)該是對二次分配方法的優(yōu)化，而非推翻，比方經(jīng)過崗位族類的區(qū)分，在全公司樹立一致的崗位價(jià)值序列，不因部分車間的不同而差異太大(如車間綜合管理員的價(jià)值系數(shù)一致為1.2)，比方設(shè)定二次分配的最大差額倍數(shù)(如最高不超越3倍)，以防止群體性事情等等。